空境界

團體動力學 2007/12/12上課內容：團體衝突（潘正德CH 9、團動講義－曾華源及曾瑞真 CH 10） 一、衝突的意義 二、衝突的本質 三、觀念演變 四、衝突的類型（曾華源CH 10） 五、衝突的作用 1、正面作用 2、反面作用 六、衝突的過程 七、衝突處理方式（因應衝突的模式） --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 一、衝突的意義： 1、必須被「知覺」到。 2、共同特徵：異議性、不相容性、匱乏性、對立性、阻撓性。包含對立的兩方，興趣目標是互不相容，資源是有限的。 3、衝突的歧見： （1）衝突是否應該專指有意的行為？ （2）衝突是否應該專指公開的行為？ 二、衝突的本質：「利益分配」與「資源稀少」是導致衝突的基本根源 1、具有衝突的雙方，如勞資。 2、相互間的利益或目標有不一致或不均的現象。 3、交互作用的行為以對抗方式強制或擊敗對方。 4、雙方的權力產生不均衡的現。 5、實質可獲得的資源有限。 三、觀念演變： 1、傳統觀點：衝突都是不好的。 2、人類關係觀點：衝突是所有團體和組織中自然發生的。對衝突合理化。 3、互動觀點：衝突能促進和諧、團結，以及創新衝突產生。 四、衝突的類型（潘正德CH 9、曾華源CH 10） （一）衝突的因素： 1、團體互依性：由於資源有限所形成，也可能因為活動時間的限制而引起。 2、目標差異性： （1）有限資源下，對較為重要的目標認定有差異。 （2）為獲得獎賞。 （3）個人目標差異，引起本位主義。 （4）知覺性差異。 （二）衝突類型（潘正德CH 9）： 1、個人衝突 2、人際衝突：兩人以上相互間的衝突 3、團體內衝突：團體內，個人內心或人際間的衝突。 4、團體間衝突：兩個團體間的衝突。 5、組織衝突： （1）垂直衝突 （2）水平衝突 （3）斜向衝突 （4）角色衝突 （三）衝突類型（依衝突升高的不同階段）：（曾華源CH 10） ＊ 以「情緒」分類，分為主觀性衝突：強調問題解決性；客觀性衝突：基於任務達成的不同要素，或是因為相對立的思考模式而引起的衝突。 ＊ 理性衝突：達成目標的手段所產生的功能性衝突，針對事情或是行為的差異為主；非理性衝突：多與目標沒有具體關聯，而在一些不清楚的議題上產生非理性的爭執。 1、假性衝突：衝突發生的預備狀態 （1）揶揄遊戲：如果雙方都能接受，不算衝突；但是針對積壓已久的事情或情緒各異挑釁，則會傷害關係，引發深層的真正衝突。 （2）雙方無法同時滿足的期望。 2、內容衝突： （1）來自於訊息的正確與否，爭論哪一個內容才是對的，有就是衝突原本開始於事實層面的論辯，如果討論的方向能回歸到原來的事實層面，衝突失控的可能性將大為減少。 （2）內容衝突其實是單純的衝突，只要證明事實就能解決衝突。 （3）處理方法：先設法行止爭論，蒐集問題相關的資料，將衝突定在問題本身。 3、價值觀衝突：對生活中的問題有不同的價值選擇所致。 （1）人際關係中，若是雙方的優勢價值產生相互干擾甚至牴觸的情況，無法取得平衡，容易就出現彼此的衝突。 （2）價值觀的衝突確實難以解決，可以說，我們只能接受彼此差異的存在。 （3）解決方法：雙方的歧異主要在於價值取捨的不同，如果彼此能充分理解，相互尊重，互相信任的態度來認清差異，並進一步討論引起的情緒，雙方盡可能彼此妥協，就比較可能解決衝突並維繫關係。 4、自尊衝突（自我衝突）：把輸贏當作決定自尊的標準，這時的衝突是自尊衝突。 （1）真理不重要，獲勝反而成為重要的目標。 （2）是最難處理的衝突，因為大部分的人都容易失去理性，使衝突程度升高，更加模糊了衝突的焦點。 五、衝突的作用： 1、正面作用： （1）激發創造力。 （2）改善決策品質：允許適度競爭。 （3）增加組織向心力：衝突使問題具體化，並使雙方可重新合作，產生向心力。 （4）重新評價自己的能力。 2、反面作用： （1）削弱對目標的努力。 （2）影響員工正常心理。 （3）降低產品品質。 六、衝突的過程： （一）階段一：潛在對立，此階段產生衝突發生的必要條件（來源）：溝通、結構、個人變項。 1、溝通不良：語意表達困難、誤解，訊息交換不足，溝通管道中的干擾因素等。 2、結構因素：團體的大小、分派給團員的工作之專門性程度、權限的清楚度、成員目標的一致性、領導風格、酬賞系統、團體間相互依賴的程度。例：以下舉出衝突高的狀態：團體愈大，成員工作專門性高時。成員年紀愈輕，流動率愈高時。領導愈獨裁時，重視高參與度。酬賞使一個人所得是另一人之所失的狀態下。 3、個人變項：個人價值系統、性格。例：高權威、高獨斷性、低自尊者易引衝突。 （二）階段二：認知與個人介入 在知覺及感受的層面上都意識到彼此對立的態度。要有感受的層次，並要有情緒的介入。 （三）階段三：行為階段 1、做出阻撓他人達成目標與獲利的行動。 2、解決方法： （1）競爭（攻擊）：只求達到自己的目標與獲利，不顧衝突對他人的影響。 （2）統合：希望能滿足雙方需求，而合作尋求雙贏局面。 （3）退避（撤退）：此人承認衝突存在，但採取退縮或壓抑方式。例：漠不關心，逃避外顯爭論，與他人劃清界限，固守領域。 （4）順應（投降、放棄）：為了維持關係，而願意自我犧牲，將對方利益擺在自己利益之上。 （5）妥協：雙方都必須放棄某些東西，則會為了利益而產生妥協，雙方都付出某些代價，也有些獲益。 （四）階段四：結果 1、功能性結果：衝突促進團體產生績效 2、非功能性結果：衝突造成績效受阻、停滯 七、衝突處理方式（因應衝突的模式） （ㄧ）化解： 1、撤退：身體上或心理上抽離衝突情境，暫時維持關係。 2、放棄：改變自己原有立場，以避免衝突發生。 3、攻擊：用脅迫身體、心理或其他行為來達到目的。分直接或間接攻擊，直接攻擊包括身體和語言的暴力，間接攻擊雖無法直接針對衝突對象表達意見，而採取其他方式讓對方知道自己的不滿。 4、說服：試圖改變別人的態度或行為，彼此取得協調。 5、問題解決式的討論：處理人際衝突的最佳模式。問題解決式的討論過程：問題界定、找出可行的解決方法、選擇最適合方案和相關執行的抉擇。 （二）妥善的處理衝突： 1、確定雙方處理衝突的意願 2、認清衝突類型 （1）假性衝突：避開落入衝突情境的陷阱中。若假性衝突的起因是為了無法同時滿足的期待，就需彼此協調，設法兼顧彼此需求。 （2）內容衝突：若是為了爭論訊息事實引發衝突，就先放下衝突回到訊息內容上重新確認，不可再讓衝突升高或擴大。 （3）價值觀衝突：體認並接納對方和自己的差異，儘可能相互妥協，建立彼此的共識。 （4）自尊衝突：彼此情緒過度涉入時，較難處理。需將衝突層次拉回到內容衝突，才易解決。 3、以雙贏代替競爭 4、運用幽默 5、直接溝通 6、尋求公正中立的第三者協助 7、從失敗經驗中記取教訓